方紅衛(wèi)調(diào)任寶雞副市長 袁宏明成陜汽新掌門最熱人選

我們必須知道與這500萬元相關(guān)都發(fā)生了哪些事情？

首先是與產(chǎn)品有關(guān)?？蛻糍I車、用車、修車，以及最后的置換，有沒有一種社會化的、高效的服務(wù)來支撐這一系列事情？現(xiàn)在沒有。這就是缺少對產(chǎn)品全生命周期的關(guān)懷。

其實是客戶在運營過程中，除車本身外還要面對找貨、結(jié)算、融資、采購油料、與運輸和保險部門打交道等一堆事情，此外他（她）還想知道最捷徑的路線在哪兒，什么地方堵車等等。這些問題有沒有很好的平臺來支持解決？有，但只做了一部分，不足以支持整個運營過程。

基于這些分析，我們認(rèn)為后市場是個藍海，從關(guān)注制造延伸為關(guān)注產(chǎn)品全生命周期和客戶運營全過程，共同創(chuàng)造價值、分享價值。重卡行業(yè)的后市場是以物流為主體，基于此陜汽推出服務(wù)于物流運輸全過程的互聯(lián)網(wǎng)平臺－車輪滾滾。

對大多數(shù)企業(yè)而言，成功的戰(zhàn)略性思維是很難達成的，陜汽為什么能做到？你認(rèn)為是取決于個人、環(huán)境，還是其他？

剛才我講的這些都已經(jīng)做了幾年的探索?；剡^頭來看當(dāng)時的轉(zhuǎn)型，就是被逼無奈。在制造產(chǎn)業(yè)走過幾十年的道路后，我們發(fā)現(xiàn)，想分出伯仲是很難的，而且制造確實是紅海，產(chǎn)能過剩、創(chuàng)新能力不足。所以，轉(zhuǎn)型是必然的，但怎么轉(zhuǎn)可以選擇。

有沒有一種選擇既能發(fā)現(xiàn)一個新空間，還能提升能力？如果只給企業(yè)提供一個機會，或者喘了口氣、緩了緩，那就不是一個好的選擇。這相當(dāng)于天上突然掉了個餡餅，吃完又沒了。最好的轉(zhuǎn)型是既能夠解決眼前，又能解決長遠的問題。

經(jīng)過理論上不斷探索和實踐上的不斷嘗試，我們感到，服務(wù)型制造理念既可以解決眼前，又能創(chuàng)造出新的商業(yè)機會，并且能夠提升能力。因為通過它企業(yè)離客戶越來越近，創(chuàng)新的動力和源頭找到了，可持續(xù)發(fā)展的能力有了。

我們總結(jié)起來，什么叫服務(wù)型制造？發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、創(chuàng)造需求。你是做服務(wù)的，不是做制造的，那么客戶通過你是否獲利，是否達到目的，是評判一切的標(biāo)準(zhǔn)。

什么叫服務(wù)型制造的企業(yè)？以客戶為中心的企業(yè)。以前陜汽和供應(yīng)商的關(guān)系是，我們是老大，零部件圍繞整車轉(zhuǎn)。同時，在內(nèi)部，研發(fā)為銷售服務(wù)，生產(chǎn)為研發(fā)服務(wù)，相互間是串聯(lián)式關(guān)系?，F(xiàn)在以客戶為中心，所有人都是扮演不同角色、從事不同工作服務(wù)于客戶，是互動的并聯(lián)關(guān)系。在前一種關(guān)系下，干起事情來層層衰減，現(xiàn)在隨時互動，每一個系統(tǒng)都和市場對接，和客戶對話。

服務(wù)型企業(yè)的運營模式是什么樣的？首先，關(guān)注產(chǎn)品全生命周期，從設(shè)計開始，不但關(guān)注制造成本，還要關(guān)注使用成本。其次，關(guān)注客戶運營全過程。進一步想，現(xiàn)在大家還買車，再往后可能是什么模式？大家是合伙人，廠家的產(chǎn)品就是入伙的工具。

現(xiàn)在大家都在談德國的工業(yè)4.0，主旨是工業(yè)化+信息化，陜汽的服務(wù)型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型，我們感覺與之有一定契合。

制造企業(yè)走到一定程度就不能再區(qū)分什么是制造，什么是服務(wù)等等，如同現(xiàn)在一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)之間已經(jīng)沒有很明顯的界限，整個產(chǎn)業(yè)鏈的價值提升都基于創(chuàng)新驅(qū)動。德國工業(yè)4.0最終目的也是創(chuàng)造更多價值，無論是降低成本、提高效率，還是整個制造環(huán)節(jié)更加智能、快捷，都是從提升客戶價值角度出發(fā)，形成良性循環(huán)。

過去講工業(yè)化和信息化融合，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)其實是一回事。現(xiàn)在中國講制造和服務(wù)的融合，是因為我們還處于這個階段。其實，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就制造解決制造，總是解決不徹底，從服務(wù)角度反觀制造，很多問題迎刃而解。把前段和后段做好，“微笑曲線”中間的低谷就會被拉平，形成一條直線。

“重要的是不能放棄追求”

記者：陜汽目前在行業(yè)排名第五，對未來設(shè)定的目標(biāo)是什么？

方紅衛(wèi)：政府給我們的目標(biāo)是到2017年做到1000億元的產(chǎn)值，還有3年時間。

從行業(yè)排名數(shù)字看，我們咬定要爭第一，并不是說為了爭第一而爭，而是要通過創(chuàng)新想辦法引領(lǐng)一些事情，推動企業(yè)的發(fā)展。只要始終在路上，第一、第二，第幾都不重要，重要的是不能放棄追求。這是最關(guān)鍵的。

目前陜汽是中國重卡行業(yè)排名靠前的企業(yè)中唯一沒有整車合資的企業(yè)，對這一塊未來你是如何考慮的？

不排除會合資，但很明確的一點是，沒有自主性的合作一定不是好選擇。不能把自己交給別人，更不能想把自己交給別人就一勞永逸了。我們必須想清楚你要的東西是否通過合作真正能獲得，否則就是盲目合作。

在這一點上，中國的商用車比乘用車走得好，自主成分更大一些。過去我們也曾有過合作機會，但有些條件接受不了，覺得不利于企業(yè)，更不利于行業(yè)的發(fā)展。

我們在企業(yè)發(fā)展中不拒絕合作，但應(yīng)該是水到渠成的。陜汽轉(zhuǎn)型過程中遇到問題，我們并沒有停下來寄希望于通過合作來解決，還是立足于自我來做。

目前，陜汽的出口在中國行業(yè)中位居第一、第二的位置，未來是否有更深入的國際化考慮？

坦率地說，我們的國際化程度現(xiàn)在還不是太高，僅以出口業(yè)務(wù)為主，2014年大約做到1.2萬輛。

拋開歐美，海外其他市場對中國產(chǎn)品的認(rèn)知是：第一，沒有歐美產(chǎn)品那么好，但也不是特別差；第二，產(chǎn)品價錢比較便宜；第三，產(chǎn)品故障率稍微偏高，所以有些擔(dān)心。我認(rèn)為，中國產(chǎn)品現(xiàn)在最缺乏的是整體布局，滿足客戶需求的能力不匹配，所以賣不過別人。

陜汽把國際化設(shè)為戰(zhàn)略，希望未來四分之一的銷量在國際市場產(chǎn)生。我們的觀點是，服務(wù)做不到就不賣車，與其給人留下一個壞印象，還不如沒有印象。國際市場就是這樣，一錘子買賣，砸了就很難再進去。有些企業(yè)通過別人賣車，賣完后不管服務(wù)，把品牌形象徹底搞壞。

2008年~2009年時，國際市場形勢很不好，我們當(dāng)時就提出口號：“以終為始，高歌猛進”，品牌必須要高起點來做。

還有一點，一些市場，比如東南亞，我們就是趁著金融危機，很多歐美企業(yè)退出、收縮的時機殺進去的。這也是因為我們有清晰的戰(zhàn)略，選對了方向。2008年我們在國際市場上有了比較好的布局。

除市場外，國際合作我們也不斷在做?，F(xiàn)在在蘇丹、坦桑和中亞一些國家建了組裝廠，南美正在啟動。這些地區(qū)機會多，但風(fēng)險大，主要是政治局勢不穩(wěn)，所以，我們還不敢做太大投資。

像俄羅斯市場，陜汽做得很好，但一直沒敢有大動作，就是覺得當(dāng)?shù)氐奈幕?、政局、法?guī)我們駕馭不了。

目前陜汽還只是有一個進出口公司，未來是否考慮升級？

單純貿(mào)易出口障礙比較多，比如關(guān)稅，這是個博弈的過程，目前處于膠著狀態(tài)中。我們已經(jīng)在國外建了幾個平臺，在迪拜和澳大利亞都成立了投資公司，等到時機成熟才敢大動。

會考慮收購一些國外小品牌嗎？

不排除，但是要慎重?？陀^地講，中國企業(yè)對外收購10次有8次失敗，國外每一個賣出去的企業(yè)背后都有一個深坑，所以在國際化上我們目前更傾向于人才的國際化和技術(shù)的國際化。

陜汽德龍牽引車

“相信我們的道路選擇”

記者：對于中國商用車的發(fā)展大勢你如何研判？跨國車企在中國走的是高端路線，但將來他們的價格可能會下調(diào)，中國的產(chǎn)品會不會受到擠壓？

方紅衛(wèi)：我認(rèn)為在商用車領(lǐng)域中國企業(yè)的地位不會被動搖。

第一，中國商用車一直走的是自主道路，能夠走到今天說明我們對這個產(chǎn)業(yè)和市場的了解還是比較深刻的。

第二，商用車和乘用車的消費理念不同，前者更注重最終的效果，這是可以量化和評價的，而后者更側(cè)重個人感受。

那未來，中國商用車有沒有往高端走的可能性？

肯定要往高端走，因為人的消費習(xí)慣是，到了一定程度就會選擇更好的，我們也就要做提升。在物流行業(yè)，原先大家都傾向于選擇雖然運輸時間長，但價格便宜的，現(xiàn)在則以快為主，哪怕價格高一些。

這就是說，行業(yè)的價值體現(xiàn)方式發(fā)生了變化。

陜汽集團有3萬名員工，本身也是老國企出身，在管理中如何解決行動遲緩等弊?。磕阕鳛槎麻L如何優(yōu)化管理的？或者說你倡導(dǎo)什么樣的管理理念？

過去兩年，陜汽一直在做管理方面的梳理，我覺得變化還是很大的，主要體現(xiàn)在幾個方面。

首先，我們提出過一個口號：“從職能化向流程化轉(zhuǎn)變”。過去我們強調(diào)職能，一說就是我是管財務(wù)的，我是管企業(yè)管理的，但后來發(fā)現(xiàn)，流程產(chǎn)生價值，而職能服務(wù)于流程，職能支撐流程，于是我們就強調(diào)大家要往這兒走。

其次，我們過去講“干得越多拿得越多”，后來演變成“干得越好拿得越多”，就是要提升工作質(zhì)量。獎懲方面，我們也十分分明，過去三四年我們通過測評打分，淘汰了幾十個不能勝任的干部。

除此之外，我們還強調(diào)要面向基層。過去工廠某個工作崗位經(jīng)常是管質(zhì)量的發(fā)給一個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，管安全的發(fā)給一個安全標(biāo)準(zhǔn)，管設(shè)計的發(fā)給一個設(shè)計圖紙等。后來我們要求必須“合幾于一”，一個崗位就一份文件，把事情說清楚。這就要求管理后臺要把工作做細，讓基層便于執(zhí)行。

除此之外，我們還很重視黨建工作，陜汽是中組部的先進黨建工作單位，很多經(jīng)驗寫到了中組部的文件里。企業(yè)文化建設(shè)一直是陜汽的強項，年度會議上，我只講文化和戰(zhàn)略，具體工作情況由總經(jīng)理來講，分工非常和諧。

這些正能量、正氣很足的管理方式讓大家對陜汽產(chǎn)生了信任感，相信我們的道路選擇，產(chǎn)生了更大的工作自覺性。

最后一個問題，現(xiàn)在國家在國企推行混合所有制改革，陜汽已經(jīng)算是混合所有制了，未來是否會深化？

在新業(yè)務(wù)、新的板塊中可以嘗試，調(diào)動各方面的積極性，這是有可能的。