重汽卡車股份轉(zhuǎn)型升級：立足內(nèi)涵實現(xiàn)快速發(fā)展
“‘3+3’實施后，生產(chǎn)儲備、資金占用均大幅減少，主要總成在制品降低三分之二以上。過去僅車架日常儲備就有3000多個，現(xiàn)在給我們的指標是不超過200個。在制品資金占用過去是7000萬元上下，今年的指標是1500萬元。同時，集團各配套單位，比如發(fā)動機、車轎儲備也相應地大幅減少，帶來的效益是相當可觀的”。呂玉春說：
在連年下降的基礎上，截至9月末，原材料占用資金774萬元，比年初下降68.7%；外購配套件3817萬元，比年初下降19.1%；在制產(chǎn)品4151萬元，比年初下降36.2%。存貨資金總額由2011年的11億元銳減到2012年的5.3億元，財務費用在連續(xù)兩年下降的基礎上，今年1至8月份，比上年同期又下降59.8%。
管理創(chuàng)新使卡車股份嘗到了甜頭，為此，創(chuàng)新力度進一步加強，通過系統(tǒng)性現(xiàn)場優(yōu)化、管理創(chuàng)新，系統(tǒng)性地減少浪費，降低成本，推動精益生產(chǎn)方式向深度發(fā)展；通過積極推動細化班組核算，在信息化的基礎上，增加非生產(chǎn)物資班組核算，進一步提高費用的控制水平；通過技術創(chuàng)新，不斷優(yōu)化產(chǎn)品配置降低成本，比如經(jīng)濟型駕駛室和簡化版電器的開發(fā)、電動玻璃的選裝。通過系統(tǒng)供應商隊伍的選拔和建立，不斷提升供應鏈品質(zhì)。
這一系列創(chuàng)新措施的實施，卡車股份盈虧平衡點在逐年降低。據(jù)測算，卡車股份贏虧平衡點2010年為6500輛，2011年為4800輛，2013年4500輛。單車利潤由2011年4319元，提高到2013年的8364元，提高了93.66%，從而使卡車股份在產(chǎn)銷總量維持相對平衡的基礎上，實現(xiàn)了利潤的大幅提升。
今年以來，T7H、T5G新車型相繼投產(chǎn)。投產(chǎn)前期卡車股份就對新產(chǎn)品的效益預先進行了測算，借鑒老產(chǎn)品的成本控制經(jīng)驗，對新車型的成本不斷優(yōu)化，使其成為2013年新的效益增長點。
控過程抓出好產(chǎn)品
在記者的印象里，老總們的工作總是繁忙的。電話不斷，訪問不斷。而在采訪于瑞群的二個半小時里，只有一個電話，一次來人，這使記者很不解。
“我們現(xiàn)在實行過程管理，一切工作都處于過程之中，換句話說，就是整個過程沒有空白區(qū)域，一切事情都有具體人負責，除了突發(fā)性事件，就不用來找我了?！?/FONT>
“產(chǎn)品的質(zhì)量問題是一個系統(tǒng)性工程，除設計因素外，多源于過程的不可控。”于瑞群說，“每一個產(chǎn)品都源于一個過程。這個過程又包括多個子過程，比如裝配過程，總成、零部件的生產(chǎn)過程，外協(xié)配套件的生產(chǎn)供應過程。要控制好終端產(chǎn)品，就要將整個過程納入一套科學規(guī)范的管理之中?！?/FONT>
2011年，卡車股份開始由過去的職能管理，切換成過程管理。首先是將過程進行識別，把企業(yè)的整個過程分為顧客導向過程、支持過程和管理過程，進而又細分為360多個子過程。第二步是建立流程，使一個個過程環(huán)環(huán)相連，絲絲相扣，結成一個無空白區(qū)的整體性過程。第三是建立與分配掛購的過程評價體系，對整個過程及個個子過程進行評價、考核。在這個過程中，所有工作都有明確的要求和目標。
由于打破了過去的職能管理，卡車股份一下子撤并了三個部級部門。隨著管理方式的轉(zhuǎn)變，許多部門開始將人員主動下沉到基層，積極深入生產(chǎn)一線和市場一級。同時，一些跨職能的部門相繼成立，覆蓋了管理的空白，而在整個過程管理中機構和人員得以自然精簡，充實到一線和薄弱環(huán)節(jié)。
而對過程的考核也很簡單。過去，卡車股份總經(jīng)理要和各個車間、部室負責人簽訂年度考核責任書，每一份責任都洋洋灑灑十多頁，而在質(zhì)量部經(jīng)理孫元波的辦公桌上，記者看到他的責任書只有區(qū)區(qū)的兩頁半，五項考核內(nèi)容。
“別看只有兩頁半，可把所有的工作全覆蓋了?！彼f，現(xiàn)在質(zhì)量管理的重點在于過程控制，包括公司內(nèi)部的過程、供應商的過程。孫元波說，前幾天他剛從外地走訪市場回來，質(zhì)量部組織了30多個的隊伍走訪市場，包括專家、廠內(nèi)技術人員和供應商隊伍深入全國服務站進行培訓。他說，過去抓產(chǎn)品質(zhì)量主要局限在廠內(nèi)，現(xiàn)在則更多的是廠外。我們每年都要根據(jù)產(chǎn)品及售后反饋情況深入服務站進行培訓，少則五六次，多則十來次，小規(guī)模的培訓就數(shù)不過來了。同時，還要按計劃深入供應廠家工作，進行規(guī)范、協(xié)調(diào)?！捌瘘c是市場，終點也是市場，這就是我們的質(zhì)量管理過程。”
質(zhì)量部根據(jù)新的過程管理要求，積極從系統(tǒng)角度改進工作方法，提高質(zhì)量體系運行有效性，包括加快TS16949體系運行的磨合和深度推廣，推行常態(tài)化的內(nèi)審制度，盡快提高新體系的成熟度，推行卓越績效管理模式。他們以過程審核為載體，對生產(chǎn)線及重點產(chǎn)品開展全方位過程審核，提高質(zhì)量管理體系符合率。
內(nèi)部管理上，質(zhì)量部突出抓好現(xiàn)場管理、工藝管理、物流管理的基礎上，突出裝配質(zhì)量的提高，提高一次下線合格率。他們選取幾個產(chǎn)量大、成熟穩(wěn)定的車型作為直通車型，直通車型就是下線后直接入庫，省略掉檢查、調(diào)試等諸多環(huán)節(jié)，不僅提高了產(chǎn)品質(zhì)量，也極大地提高了勞動效率。在供應商的管理上，突出過程的審核。質(zhì)量部組織社會相關專家、質(zhì)量工程師、廠內(nèi)專家，對供應商管理體系、生產(chǎn)現(xiàn)場、生產(chǎn)過程進行審核。今年上半年就完成39家核心供應商的過程審核，對審核中發(fā)現(xiàn)的問題要求供方提出整改計劃和措施，由廠內(nèi)相關部門組成約談小組，根據(jù)整改計劃與供應商總經(jīng)理就每項內(nèi)容進行溝通，從原來的就事論事改進，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砹鞒毯腕w系文件的支持性整改。后經(jīng)卡車股份質(zhì)量、技術等相關部門聯(lián)合復審，各供應商整改基本達到預期，提升供應鏈質(zhì)量保證能力，以提高采購產(chǎn)品質(zhì)量。
同時，他們針對市場反饋信息列出產(chǎn)品改進計劃，對熱點問題進行重點攻關。2012年確定了16個攻關項目，2013年立項28個。隨著項目的推進，產(chǎn)品質(zhì)量得以不斷提升，今年1—8月份平均單車售后索賠額下降29/18%。
卡車股份轉(zhuǎn)型升級、尋求發(fā)展的故事仍在繼續(xù)。于瑞群說，管理創(chuàng)新是一項長期的系統(tǒng)性工程，不斷轉(zhuǎn)變舊的生產(chǎn)方式，建立符合現(xiàn)代生產(chǎn)模式的是企業(yè)發(fā)展的需要，也是時代的需要。創(chuàng)新永無止境。
