中國重汽重組十年史略

 

前言：剛剛踏入商用車行業(yè)的新手，對于中國重汽，總是感到紛繁復(fù)雜。面對網(wǎng)上浩如煙海的各種重汽報道，反而難以把握重汽全局。因此，每每都要對迷惑的新手們講述一番重汽的改革重組史。講得太多了，就想寫個簡單而全面的重汽重組歷史，省去每次講解之苦。

 

一、重組前史

 

中國重汽的前身構(gòu)成之一是濟(jì)南汽車制造總廠。1984年，濟(jì)南汽車制造總廠與其它整車、發(fā)動機(jī)及零部件制造商合并，組成中國重型汽車工業(yè)企業(yè)聯(lián)營公司，1990年改制為中國重型汽車集團(tuán)公司（以下稱前中國重汽）。

 

2000年，前中國重汽嚴(yán)重虧損，中央調(diào)查組調(diào)查后的結(jié)果是資不抵債，負(fù)債達(dá)138億元，總資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)128％。當(dāng)年7月，國務(wù)院第74次總理辦公會決定對重汽進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，原“中國重汽集團(tuán)”正式一分為三。重汽的核心和主體部門保留“中國重汽”的稱號，劃歸山東省地方管理，另兩個整車生產(chǎn)廠——重慶紅巖汽車與陜西汽車，分別下放重慶和陜西地方管理。這就形成了斯太爾體系的三家重卡整車企業(yè)——中國重汽、陜西重汽和紅巖的三足鼎立之勢。三家企業(yè)在分立之初產(chǎn)品相同，技術(shù)水平相近。

 

下放山東省的新中國重汽為省屬市管（是國資委所屬，濟(jì)南市管理）有53家配套企業(yè)，資產(chǎn)總額為93.63億元，負(fù)債為129.67億元，累計(jì)虧損約83億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)138.49%，欠發(fā)13個月職工工資共計(jì)達(dá)4.42億元，欠繳職工養(yǎng)老保險、大病統(tǒng)籌、失業(yè)保險等專項(xiàng)資金3億元。當(dāng)年，中國重汽還在全國曾經(jīng)創(chuàng)下計(jì)劃單列企業(yè)“四個第一”：欠稅第一、欠銀行債務(wù)第一、欠職工工資第一、欠交養(yǎng)老保險金第一。

 

為了挽救這樣一個爛攤子，山東省派出了47歲的年輕的濟(jì)南市政府副市長馬純濟(jì)出任新中國重汽董事長。

 

2000年9月9日，馬純濟(jì)正式上任。2001年1月18日，中國重型汽車集團(tuán)有限公司在濟(jì)南正式宣告成立。

 

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二、重組十年后的市場地位

 

2000年，中國重汽銷量為3800輛，重組10年后的2010年全年將達(dá)到 19.5萬輛，銷售收入超過850億元，實(shí)現(xiàn)利稅46億元，各項(xiàng)主要指標(biāo)與重組前相比均增長40倍以上。

 

重組前，中國重汽有一個產(chǎn)品系列，車型有78個；2010年，中國重汽產(chǎn)品系列達(dá)到9個，車型超過2700個，成為我國重卡行業(yè)驅(qū)動形式和功率覆蓋最全的企業(yè)。

 

2010年，中國重汽出口將超過1.4萬輛，占據(jù)國內(nèi)重卡出口第一的地位。

 

三、重組的三個階段 

 

重汽重組這十年大致可以分為以下三個階段：求生存、上水平、國際化階段。

 

1、2000年－2003年：求生存階段

 

這個階段的重要意義在于，新重汽首先是從破產(chǎn)的邊緣走向正常生產(chǎn)；其次，中國重汽從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式走向市場導(dǎo)向；還有就是，中國重汽從舊有的管理體制變成了一個現(xiàn)代化管理的公司制企業(yè)。

 

（1）“變”錢

 

重汽首先必須解決的是籌錢問題。沒有錢，生產(chǎn)無法開展，企業(yè)只能坐等死亡。

 

9月10日，剛剛履新的馬純濟(jì)第一次走進(jìn)中國重汽大門。迎接他是幾百名拿著燒餅和白開水靜坐討薪的職工。中國重汽職工不但13個月沒發(fā)工資，就連看病的錢也因沒交醫(yī)療保險而不能保險。

 

馬純濟(jì)面臨的現(xiàn)狀是工廠停產(chǎn)，且沒有任何資金啟動，并且大筆負(fù)債等待償還，工人生活困難（前中國重汽員工曾多次上訪、靜坐、堵路）。為了籌到救命錢，馬純濟(jì)找到中信銀行做行長的朋友（傳統(tǒng)四大銀行都因中國重汽欠債不還而絕沒可能貸款給重汽）貸款，這位朋友說：“老馬啊，誰不知道重汽帳上一分錢沒有，要是重汽能在中信存一筆錢，我就貸兩倍的錢給重汽?！瘪R純濟(jì)只能前往北京爭取政策和貸款。出差前，他到財務(wù)處希望借400元差旅費(fèi)，財務(wù)人員告知：“馬書記，我們賬上一分錢都沒有了，現(xiàn)在保險柜都不用鎖了。”

 

到達(dá)北京的當(dāng)天，通過財政部和勞動部的共同協(xié)商，馬純濟(jì)很快就為中國重汽集團(tuán)爭取到了一筆5000萬元的借款。由于5000萬元當(dāng)時是以“下崗職工生活費(fèi)”作為借款名目，這也意味著這筆錢既不能用于發(fā)放職工工資，也不能用于企業(yè)生產(chǎn)，否則都將視為違規(guī)操作。

 

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回到濟(jì)南后，馬純濟(jì)立即將5000萬元存入中信銀行，從而獲得了貸款1億元作為生產(chǎn)啟動資金。

 

面對積壓多年、千瘡百孔、根本賣不出去的5000輛滯銷庫存車，馬純濟(jì)下令拆車。拆除后，清點(diǎn)庫存零配件，盤活的資金就達(dá)1億之多。

 

與此同時，馬純濟(jì)對企業(yè)下屬公司的賬戶和小金庫進(jìn)行全部清理，實(shí)行收支兩條線，所有資金由集團(tuán)統(tǒng)收統(tǒng)支、統(tǒng)貸統(tǒng)還，所有開銷由集團(tuán)財務(wù)副總“一支筆審批”，誰坐支處分誰。僅二級公司小金庫就清理出近1億元。 

 

在上任不到一個月的時間內(nèi)，馬純濟(jì)就憑借上述銀行存一貸二、拆車變賣，加之對下屬單位小金庫清理的總共所得，使中國重汽獲得了3.5億元的“救命”資金，工廠得以開工生產(chǎn)。

 

有了救命錢，減輕了一些債務(wù)，中國重汽漸漸遠(yuǎn)離“死亡”的邊緣。

 

一年后，中國重汽補(bǔ)交了全部的養(yǎng)老保險費(fèi)，補(bǔ)發(fā)了離休人員工資9000余萬元，歸還職工集資債券、職工醫(yī)藥費(fèi)1億多元，償還斯太爾項(xiàng)目貸款1000萬元；實(shí)現(xiàn)銷售收入62億元，銷售各種汽車10539輛，重型汽車銷售量達(dá)到全國第三位，各項(xiàng)指標(biāo)的增長率在90%以上，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年持平的目標(biāo)。

 

（2）減人

 

新重汽組建時，共有職工75000人。按照國務(wù)院批準(zhǔn)的重組方案，重汽要將員工減到兩萬人。重組開始時，停止生產(chǎn)的職工隊(duì)伍就很不穩(wěn)定，隨著生產(chǎn)的逐步恢復(fù)，更增加了減員的難度。

 

面對要減掉三分之二以上員工這一難題，馬純濟(jì)采取的第一個原則是，自上而下，從管理層再到基層工作。第二個原則就是帶著感情去分流。

 

重汽首先將減人重組的第一刀砍向了企業(yè)管理層，先減干部，接著是輔助崗位工人，最后是主業(yè)一線富余工人。這種“軟著陸”的減員分流方式得到了職工的理解和支持。在研究減員分流的黨委會議上，馬純濟(jì)說：“重組無情黨有情，企業(yè)破產(chǎn)，黨組織不能散。我們要帶著感情分流職工，人員不能一推了之，工齡不能一賣了之，飯碗不能一砸了之?！敝仄跍p員中對勞動模范、雙職工、殘疾人制定了特殊的政策；補(bǔ)足了退養(yǎng)退休職工的工資；補(bǔ)交了拖欠多年的養(yǎng)老保險金，使數(shù)千名退休職工納入社會統(tǒng)籌，解決了老有所養(yǎng)的后顧之憂。

 

5萬多名職工順利分流，勝利完成了中國重汽改革重組的攻堅(jiān)戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)了中國重汽的戰(zhàn)略調(diào)整，為中國重汽輕裝上陣、參與市場競爭創(chuàng)造了有利的條件。

 

（3）出產(chǎn)品

 

前中國重汽從1983年引進(jìn)斯太爾產(chǎn)品到2000年的17年間，產(chǎn)品只有一個系列，專利為零。重組時，中國重汽市場占有率僅為5%。技術(shù)中心別說對車進(jìn)行改進(jìn)，就連改動車上的一個螺絲釘也沒有底氣。

 

重組后，馬純濟(jì)動員技術(shù)人員，根據(jù)市場的需要，以斯太爾技術(shù)為基礎(chǔ)開發(fā)新車。

 

“我允許你們失敗。”馬純濟(jì)這樣鼓勵進(jìn)行創(chuàng)新嘗試的技術(shù)人員。

 

2001年，中國重汽以改進(jìn)駕駛室為重點(diǎn)，開發(fā)出斯太爾飛龍系列。鑒定新產(chǎn)品的時候，因?yàn)楹ε?，研發(fā)人員都沒敢到現(xiàn)場。馬純濟(jì)對這款重汽在斯太爾技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)出來的斯太爾飛龍給予了肯定，稱這是中國重汽自主創(chuàng)新實(shí)踐的第一步。

 

“沒有第一輛車，沒有這支隊(duì)伍，就沒有中國重汽后面的幾千個新車型。”馬純濟(jì)后來這樣總結(jié)說。

 

2002年，中國重汽又開發(fā)出斯太爾王系列產(chǎn)品。相比斯太爾飛龍，斯太爾王成熟了很多，上市后就受到消費(fèi)者追捧，在2004年時，斯太爾王占到重汽銷量的69%，2010年，斯太爾王仍然是中國重汽的在銷車型之一。斯太爾王也讓中國重汽拉開了與斯太爾體系其他兩家重卡企業(yè)的差距。

 

隨著研發(fā)水平不斷提高，重汽逐漸形成了產(chǎn)品的“四個平臺”。在專利方面，實(shí)現(xiàn)了“零”的突破，隨后以三天一個專利的速度發(fā)展。

 

為了從根本上解決因生產(chǎn)工藝落后、設(shè)備陳舊老化等問題，馬純濟(jì)把有限的資金投入到技術(shù)改造和創(chuàng)新上（這個階段，缺錢一直還是重汽的主旋律）。中國重汽從2002年以后集中投資26億元，重點(diǎn)建設(shè)“三廠（場）”（橋箱廠、商用車廠、試車場）、“三線”（裝配線、檢測線、涂裝線）、“四點(diǎn)”（數(shù)控沖孔、焊裝機(jī)器人、1000噸上下料裝置、鍛錘改造）等工程。新建成了橋箱廠、并建成了江北第一試車場等。

 

（4）抓管理

 

有了錢，減了人，出了產(chǎn)品，這些還都不是能使重汽起死回生最根本的原因。馬純濟(jì)挽救重汽，從最根本上說，是改變了重汽的思想觀念、公司體制和管理機(jī)制，讓中國重汽從一個計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老國企，變成了充滿市場意識和競爭實(shí)力的現(xiàn)代化公司。

 

中國重汽的重組史也可以看做一部改革史。在改革的歷程中，馬純濟(jì)針對中國重汽的改革方針是實(shí)施“四個創(chuàng)新”（機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新）的工作方針，目標(biāo)是“一天好于一天，一月好于一月，一季好于一季”。

 

在生產(chǎn)上，馬純濟(jì)提出按定單組織生產(chǎn)，市場需要什么，就生產(chǎn)什么，改變了中國重汽多年以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方式，初步建立起市場機(jī)制。

 

在采購上，馬純濟(jì)提出了招標(biāo)制，同時改革物流供應(yīng)系統(tǒng)，引進(jìn)零庫存管理等先進(jìn)的管理模式。

 

在銷售上，前中國重汽以前采用直銷的方式，一千多人的銷售隊(duì)伍在2000年才賣了3800輛車，平均一個人一年連4輛車也賣不了。馬純濟(jì)提出經(jīng)銷制，即利用經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)來銷售重汽車輛，同時，重新調(diào)整了銷售隊(duì)伍，通過一系列的“手術(shù)”使中國重汽銷售體系精干而高效。2002年1月18日，中國重汽第一次商務(wù)大會召開，中國重汽原來以自銷為主的營銷模式徹底結(jié)束，開始大規(guī)模利用社會力量實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模的擴(kuò)大。

 

在抓生產(chǎn)的同時，馬純濟(jì)也重塑了中國重汽的品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)和人才建設(shè)。馬純濟(jì)本著知識化、年輕化的原則，大膽使用新人，一大批重汽的青年人才被充實(shí)到?jīng)Q策層、管理層，1983年進(jìn)廠的大學(xué)生蔡東在2002年7月被任命為中國重汽總經(jīng)理。從此，馬純濟(jì)不再兼任中國重汽總經(jīng)理，更多精力從日常經(jīng)營管理轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略把控。中國重汽從此進(jìn)入“馬管明天、蔡管今天”（也有說“馬管政治、蔡管技術(shù)”）完美搭檔的新時代。

 

2、2004－2006年上水平（領(lǐng)先）階段

 

2004年，甩掉包袱、機(jī)制轉(zhuǎn)變了的重汽全速前進(jìn)，開始成為重卡行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

 

（1）籌錢——深交所上市

 

2004年2月12日，經(jīng)深圳證券交易所核準(zhǔn)，山東小鴨電器股份有限公司變更為“中國重型汽車集團(tuán)濟(jì)南卡車股份有限公司”，簡稱由“小鴨電器”變更為“中國重汽”。 10月28日，“中國重汽”正式在深交所，恢復(fù)上市交易。這一天，也是代表國內(nèi)重型汽車先進(jìn)水平的HOWO7系列重卡，在中國重汽濟(jì)南卡車公司新總裝線正式下線。

 

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中國重汽的深交所的上市，解決了中國重汽進(jìn)一步發(fā)展的資金來源。

 

在籌集發(fā)展的資金方面，中國重汽一直堅(jiān)持通過國內(nèi)和香港上市等方式自籌資金。和曼合資后，仍然保持74%以上的股份，對于公司具有絕對的控股權(quán)。

 

（2）產(chǎn)品領(lǐng)先——豪濼

 

以豪濼上市和熱銷為標(biāo)志，重汽開始走上領(lǐng)先之路?！耙徊筋I(lǐng)先，步步領(lǐng)先”更是在此后相當(dāng)長時間里成為了中國重汽的廣告語和真實(shí)寫照。

 

2003年，沃爾沃和中國重汽就組建中國華沃卡車有限公司達(dá)成協(xié)議。此前，中國重汽和沃爾沃的談判持續(xù)了九年。馬純濟(jì)讓中國重汽起死回生，令沃爾沃加速了合資談判。作為禮物，沃爾沃送給了中國重汽一套重型卡車駕駛室模具和全套技術(shù)資料，并派出了相當(dāng)數(shù)量的技術(shù)工人協(xié)助中國重汽進(jìn)行技術(shù)改造。

 

當(dāng)時，沃爾沃的原裝進(jìn)口產(chǎn)品要賣100多萬元人民幣，合資企業(yè)生產(chǎn)的沃爾沃也要賣到80萬元。而這套上一代沃爾沃駕駛室，相比1983年引進(jìn)的斯太爾車型先進(jìn)了很多，此時的東風(fēng)、解放還只是在中型車上占有絕對優(yōu)勢，在重型車市場還沒有優(yōu)勢。因此，這款沃爾沃車型被改造成豪濼上市后，價格仍然維持主流重卡產(chǎn)品的20多萬的價格，。2005年，豪濼重卡市場形成了艷壓群芳的局勢，當(dāng)年就銷售12000輛，而當(dāng)年全國重卡的銷量是25萬輛。

 

（3）管理——一線通

 

“一線通”信息化系統(tǒng)，讓中國重汽先于其他重卡企業(yè)，走入了信息化的新時代。

 

“一線通” 管理系統(tǒng)，就是涵蓋產(chǎn)品客戶定單、生產(chǎn)裝配、部件供應(yīng)、送車、銷售、回款、交車、使用、服務(wù)、維修、配件供用一條龍的信息化管理，可以規(guī)范、監(jiān)控、記錄每一輛產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、維修、運(yùn)行狀況、所處方位等有效信息。它類似于ERP或者SAP這樣的信息管理系統(tǒng)，只不過，這套系統(tǒng)是中國重汽基于企業(yè)自身生產(chǎn)銷售特點(diǎn)自主研發(fā)的信息管理系統(tǒng)?！耙痪€通”通過生產(chǎn)物流的智能化控制和整車銷售、配件服務(wù)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，為中國重汽建立生產(chǎn)經(jīng)營快速反應(yīng)機(jī)制配備了得天獨(dú)厚的硬件，使中國重汽在超常規(guī)發(fā)展中管理更加有序，并成為國內(nèi)重卡生產(chǎn)廠家第一家實(shí)施訂單生產(chǎn)和零庫存生產(chǎn)方式的企業(yè)。

 

這套系統(tǒng)最初來自于馬純濟(jì)的想法。馬純濟(jì)在國外汽車企業(yè)考察時看到每輛車都有一個電子標(biāo)簽，在生產(chǎn)線的每道工序上，通過掃碼把所有的生產(chǎn)信息錄入到信息系統(tǒng)中。

 

蔡東是這一想法的實(shí)施者。最初，中國重汽采用了國內(nèi)的知名信息系統(tǒng)管理軟件，但由于軟件很多設(shè)計(jì)并不符合企業(yè)實(shí)際情況，且過于繁復(fù)，難以操作，實(shí)用性很差。中國重汽遂放棄了這套外購的軟件，自己開發(fā)適合自己企業(yè)特點(diǎn)的信息管理系統(tǒng)。學(xué)汽車出身的蔡東親自參與整個信息管理系統(tǒng)的研發(fā)，幾個月后，一個名字叫“一線通”的軟件誕生了。這個中國重汽完全基于自身特點(diǎn)開發(fā)的一線通，不但節(jié)省了大量的軟件購買和維護(hù)費(fèi)用，而且簡單、實(shí)用、效率高，并且解決了很多軟件都難以解決的各模塊之間的接口問題。

 

2005年，當(dāng)中國重汽全面啟用信息管理系統(tǒng)進(jìn)行購、產(chǎn)、銷、管的時候，很多企業(yè)還在為外購的信息系統(tǒng)的兼容性而苦惱。

 

除了能夠大幅度提高企業(yè)的管理水平，“一線通”管理系統(tǒng)也使得企業(yè)的成本大大降低。據(jù)馬純濟(jì)介紹，“一線通”應(yīng)用后，中國重汽集團(tuán)裝配線的配件供應(yīng)可提前到20分鐘；交貨時間由20天縮短為7天；僅每年降低的售后服務(wù)和配件管理流動資金費(fèi)用就達(dá)2億元。2005年，中國重汽有300多億的銷售額，而實(shí)際應(yīng)收款項(xiàng)僅有一至兩千萬，如果沒有一線通，這是不可想象的。

 

（4）出口

 

2004年，國際化戰(zhàn)略和其他三大戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略、技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略正式成為中國重汽的四大戰(zhàn)略。當(dāng)時提出國際化戰(zhàn)略還不為人理解，因?yàn)槟莻€時候，中國的汽車還只是零星出口到國外。

 

中國重汽從2003年開始實(shí)現(xiàn)了出口零的突破，當(dāng)年出口整車40輛。提出國際化戰(zhàn)略的2004 年底，中國重汽實(shí)現(xiàn)出口整車 526 輛，創(chuàng)匯額達(dá) 1271 萬美元，比2003年增長 10 倍。2004年至2006年，中國重汽出口銷量分別為216輛、3817輛和5869輛。2007年，重汽全年出口整車突破14000輛，銷售額達(dá)4億美元。2008年達(dá) 15000 輛。

 

2004年，中國重汽為自己命名了一個國際化品牌——SINOTRUK，并于當(dāng)年6月正式向國家工商總局申報，該商標(biāo)于2006年9月被正式給予確認(rèn)。伴隨中國重汽產(chǎn)品大批量進(jìn)入國際市場，SINOTRUK品牌逐步被客戶認(rèn)可接受，并得到了較高的評價。之后，該品牌連續(xù)幾年獲得中國機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口商會推薦出口品牌、山東省重點(diǎn)培育和發(fā)展的出口名牌等多項(xiàng)榮譽(yù)，并獲得了商務(wù)部“最具市場競爭力品牌”，2006年，中國重汽被授予“國家整車及零部件出口基地”資格。

 

3、2007－2010年國際化、集團(tuán)化階段

 

2007年，中國重汽通過香港上市，取得了海外的資金來源。而通過與曼的合資合作，重新規(guī)劃了整車和主要總成的發(fā)展方向。同時，從2008年開始，中國重汽通過兼并重組走向快速擴(kuò)張之路。

 

(1）香港上市

 

2007年11月28年上午10點(diǎn)，中國重汽（香港）有限公司正式在香港聯(lián)交所掛牌交易，開盤價為12.88港元的最高計(jì)劃招股價，成為2007年在香港聯(lián)交所上市的最大紅籌股。當(dāng)晚，香港聯(lián)交所主席夏佳理參加了中國重汽（香港）有限公司的上市慶祝晚宴，這在香港聯(lián)交所成立幾十年來還是第一次。

 

除去尚未盈利的濟(jì)寧商用車公司及生產(chǎn)軍車的特種車公司之外，中國重汽把包括發(fā)動機(jī)、車橋、商用車公司以及擁有超過700項(xiàng)專利的技術(shù)中心在內(nèi)的核心資產(chǎn)全部轉(zhuǎn)入了中國重汽(香港)有限公司，這個公司持有中國重汽(000951.SZ)63.78%的股權(quán)（2010年5月，中國重汽香港公司全資收購了濟(jì)寧商用車公司）。

 

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此次募集資金促進(jìn)了中國重汽的產(chǎn)品開發(fā)，提升了裝備水平，其中12億港元用于杭州發(fā)動機(jī)公司的發(fā)動機(jī)產(chǎn)能及技術(shù)提升，包括遷移制造基地；8億港元用于擴(kuò)大濟(jì)南章丘的濟(jì)南動力的鑄造能力及技術(shù)提升；7億港元擴(kuò)充濟(jì)南卡車公司的卡車產(chǎn)能及技術(shù)提升，包括興建新生產(chǎn)基地；6億港元用作章丘地區(qū)濟(jì)南商用車公司卡車產(chǎn)能及技術(shù)提升，包括興建生產(chǎn)基地。

 

從最直觀的角度看，香港上市給中國重汽增加了一個重要融資渠道，通過股本融資有效緩解負(fù)債壓力，可以滿足重汽在固定投資方面的需求。上市后，重汽集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率由89%下降到了47%。同時，在港上市，對于提升重汽海外知名度、國外客戶更好地了解中國重汽也有益處。

 

（2）與曼合資

 

2009年7月16日，世界商用車巨頭德國曼（MAN）公司與中國重汽正式簽約，以5.6億歐元收購中國重汽25%加一股的股份。

 

該合作項(xiàng)目是重汽公司與曼在技術(shù)和資本層面進(jìn)行的長期戰(zhàn)略合作，協(xié)議內(nèi)容包括股東協(xié)議、技術(shù)許可協(xié)議、股份購買協(xié)議和可轉(zhuǎn)換債券認(rèn)購協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，曼將其先進(jìn)的卡車和發(fā)動機(jī)技術(shù)以獨(dú)占許可的方式在中國境內(nèi)授權(quán)給中國重汽及相關(guān)下屬公司，并與中國重汽合作生產(chǎn)和銷售基于該技術(shù)的卡車；在保持中國重型汽車集團(tuán)有限公司對中國重汽(香港)有限公司51%的控股條件下，曼將通過認(rèn)購(香港)公司的可轉(zhuǎn)股債券以及向重汽集團(tuán)購買(香港)公司已發(fā)行股份，獲得中國重汽(香港)有限公司25%加一股的股權(quán)，涉資5.6億歐元(約合53.9億元人民幣)。這次交易完成后，雙方將在“技術(shù)提升型”卡車和歐Ⅲ、歐Ⅳ、歐Ⅴ發(fā)動機(jī)的生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、銷售和售后服務(wù)等方面展開合作。

 

中國重汽之所以要和曼合資，在于中國重卡制造水平特別是發(fā)動機(jī)水平和國外卡車巨頭有著較大差距，尤其是要升級到歐Ⅳ甚至歐Ⅴ的水平，對中國的發(fā)動機(jī)更是一道難以逾越的坎。而中國重汽之所以選擇曼，用蔡東的話來說就在于曼的“毫無保留”。據(jù)蔡東透露，這次與曼的合作經(jīng)過了一年多的籌備與談判，談判過程中的焦點(diǎn)就是發(fā)動機(jī)零部件開發(fā)。經(jīng)過多次的討價還價，曼最終同意將其發(fā)動機(jī)44個部件的圖紙及試驗(yàn)規(guī)范都提供給重汽。

 

中國重汽與曼的合作協(xié)議中，曼同意將其TGA平臺上的全套產(chǎn)品提供給中國重汽，其中包括零部件的研發(fā)、車橋、從中卡到重卡共10種前軸、9種后驅(qū)動橋、4組分動箱，能夠衍生的車型達(dá)到4563個。同時，TGA平臺上歐Ⅲ、歐Ⅳ和歐Ⅴ發(fā)動機(jī)生產(chǎn)技術(shù)的使用權(quán)也納入到合作協(xié)議中。

 

協(xié)議中引進(jìn)的TGA平臺是曼正在使用的最新一代技術(shù)平臺，國產(chǎn)化之后將使得中國重汽的技術(shù)實(shí)力基本達(dá)到與國際接軌的水平，形成排量從5L到12.5L，功率從150馬力一直到600馬力的發(fā)動機(jī)體系。而且，在未來7年中，無論曼對TGA平臺做出何種升級或改進(jìn)，都會同步提供給中國重汽。

 

（3）兼并收購

 

從2008年開始，中國重汽走上了兼并重組的快速擴(kuò)張之路。兼并重組的企業(yè)既包括產(chǎn)業(yè)鏈中的零部件企業(yè)，也包括可以擴(kuò)展重汽產(chǎn)品線的整車企業(yè)。

 

 2008年11月18日，中國重汽與山西大同齒輪集團(tuán)有限責(zé)任公司簽署戰(zhàn)略重組暨股權(quán)劃轉(zhuǎn)協(xié)議。中國重汽以“零成本”的代價將這家有50年歷史的知名國有齒輪企業(yè)納入麾下。

 

2010年4月11日，中國重汽集團(tuán)綿陽專用車有限公司開業(yè)揭牌。

2010年8月23日，中國重汽與成都王牌達(dá)成協(xié)議，雙方共同出資，在成都設(shè)立“中國重汽集團(tuán)成都王牌商用車有限公司”。中國重汽以“增資擴(kuò)股”的方式對成都王牌進(jìn)行投資，其中中國重汽持股80%，成都王牌持股20%。重組成都王牌讓中國重汽從重卡領(lǐng)域進(jìn)入輕卡、中卡領(lǐng)域，成為全系列卡車制造商。

 

2010年9月8日，中國重汽與福建永安汽車公司在福建省三明市設(shè)立商用車公司項(xiàng)目成功簽約。項(xiàng)目位于三明市埔?guī)X汽車工業(yè)園內(nèi)，計(jì)劃總投資為20億元人民幣，項(xiàng)目建成后，將形成年產(chǎn)中重型及輕型卡車8至10萬輛的生產(chǎn)能力，一期計(jì)劃總投資8億元，年產(chǎn)達(dá)到8萬輛商用車的能力。

 

2010年9月，中國重汽在擊敗競爭對手濰柴動力之后，成功收購了上海汽車旗下上海匯眾汽車制造有限公司的重卡資產(chǎn)。中國重汽此次收購的上海匯眾重卡核心資產(chǎn)，包括擁有奔馳第二代重卡造型元素的駕駛室生產(chǎn)技術(shù)、沖壓模具和焊裝線，這些資產(chǎn)將全部轉(zhuǎn)入中國重汽濟(jì)寧商用車公司，為濟(jì)寧商用車打造具有競爭力的中重卡產(chǎn)品平臺。

 

四、和與分

 

在中國重汽這十年歷史中，有兩起重要的分與合的事件。

 

1、與沃爾沃

 

2003年7月10日，中國重汽集團(tuán)與沃爾沃卡車公司合資的濟(jì)南華沃卡車有限公司成立。2004年3月31日，華沃公司舉行隆重的開業(yè)儀式，同日，國產(chǎn)的第一輛沃爾沃重型卡車在濟(jì)南下線。

 

華沃公司是國內(nèi)第一個獲批的重型汽車合資項(xiàng)目，之前中國重汽和沃爾沃的合資談判長達(dá)9年。根據(jù)合同，合作雙方合資期為30年，總投資額16億元人民幣，雙方出資比例各為50%。按照合資雙方規(guī)劃，華沃生產(chǎn)的車型包括沃爾沃FL6、FM9和FM12等，計(jì)劃在2005年生產(chǎn)2500輛沃爾沃卡車，2008年達(dá)到10000輛。

 

然而，這個期限長達(dá)30年的合資公司僅僅2年多就陷入停滯狀態(tài)。5年后，沃爾沃將股份全部賣給了中國重汽，華沃公司不復(fù)存在。

 

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華沃公司停產(chǎn)的重要原因，是國產(chǎn)的沃爾沃卡車價格太高，國內(nèi)市場難以接受。合資公司產(chǎn)品售價在70萬－80萬元，而中國重卡市場的普遍售價在20萬－30萬元，因此華沃重卡第一年只賣出了200輛車。同時，由于沃爾沃限制核心技術(shù)、銷售由沃爾沃負(fù)責(zé)等方面原因，華沃公司只負(fù)責(zé)把發(fā)動機(jī)等各種配件組裝成整車，技術(shù)含量并不高。顯然，從這樣一種合作中，重汽很難得到自己想要的技術(shù)。

 

這次合作雖然失敗了，但是中國重汽卻從中學(xué)到了很多，包括領(lǐng)先主流重卡市場的豪濼重卡。“我們引進(jìn)的絕不僅僅是一個產(chǎn)品，更是請了一個世界級的老師”，馬純濟(jì)這樣評價和沃爾沃的這次合作。

 

2、重汽與濰柴

 

濰柴從1984年劃入重汽集團(tuán)開始，一直是重汽集團(tuán)的全資子公司。2006年，濰柴和重汽正式解除股權(quán)關(guān)系。

 

2004年3月 濰柴廠旗下的濰柴動力成功赴香港上市，這一舉動完全打亂了中國重汽整體上市的計(jì)劃。2005年初，重汽集團(tuán)欲借濰柴廠持有的濰柴動力股權(quán)實(shí)現(xiàn)在香港整體上市，遭濰柴廠拒絕，矛盾逐漸加深。2005年8月，濰柴投資收購湘火炬，并間接控制陜西重汽、法士特變速箱和漢德車橋。陜西重汽一直是中國重汽在市場上最直接的競爭對手之一，而法士特變速箱和漢德車橋則是重卡市場最重要的零部件供應(yīng)商。至此，濰柴已經(jīng)擁有了斯太爾系的發(fā)動機(jī)、變速箱和車橋三大總成以及一家重卡企業(yè)。對于中國重汽而言，濰柴是“尾大難掉”，而濰柴也不甘心受制于中國重汽。 

 

2005年10月，重汽集團(tuán)收回曾交由濰柴廠托管的杭州發(fā)動機(jī)廠的控制權(quán)。這一事件可以看做是重汽和濰柴分手的最重要導(dǎo)火索。在杭州發(fā)動機(jī)廠，中國重汽和濰柴進(jìn)行了最猛烈的交鋒。當(dāng)年12月，濰柴宣布停止向中國重汽供應(yīng)發(fā)動機(jī)，次年1月，重汽集團(tuán)停止從濰柴動力采購發(fā)動機(jī)，雙方關(guān)系徹底破裂。2006年3月20日，山東國資委發(fā)文正式解除兩家公司的股權(quán)關(guān)系。

 

此后不久，中國重汽和濰柴就各自從分手的陰影中走出，并且都向著集團(tuán)化的目標(biāo)快速邁進(jìn)?，F(xiàn)在，中國重汽和濰柴都擁有重卡全系列的零部件產(chǎn)業(yè)鏈，都成為產(chǎn)值千億元左右的大型汽車集團(tuán)。

 

五、EGR發(fā)動機(jī)

 

中國重汽率先推出EGR發(fā)動機(jī)，這是中國重卡發(fā)展史上的一件大事。EGR也讓中國重汽在國Ⅲ重卡的推廣上領(lǐng)先一步。

 

2006年，中國重汽在電控高壓共軌國Ⅲ發(fā)動機(jī)基礎(chǔ)上，借鑒國外成熟技術(shù)路線，依靠自主創(chuàng)新，研發(fā)出適合中國國情的電控EGR國Ⅲ發(fā)動機(jī)，成為高壓共軌之外另一條可行的國Ⅲ技術(shù)路線。此前，在國內(nèi)重型汽車市場，國內(nèi)發(fā)動機(jī)廠生產(chǎn)的符合國Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)動機(jī)都是電控高壓共軌發(fā)動機(jī)，而共軌系統(tǒng)的關(guān)鍵零部件主要來源于日本電裝與德國博世。這兩家跨國零部件巨頭在中國的生產(chǎn)能力較低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法達(dá)到2008年國Ⅲ全面實(shí)施后對電控供油系統(tǒng)龐大的配套需求。

 

由于博世和電裝的產(chǎn)量不足及技術(shù)壟斷，繼而形成了電控共軌系統(tǒng)的賣方市場；同時，高壓共軌發(fā)動機(jī)的成本遠(yuǎn)高于國二排放發(fā)動機(jī)，這致使高壓共軌的國Ⅲ排放重卡比國二重卡貴 了2萬至3萬元，相當(dāng)于整車價格上漲10%，這無論對于重卡企業(yè)還是用戶而言都是難以承受之重。

 

在此種形勢下，中國重汽成功開發(fā)出EGR國Ⅲ排放發(fā)動機(jī)的研制成功，為中國重卡開辟了一條新的道路。這條新的技術(shù)路線對中國重卡行業(yè)有著歷史性的意義：首先，大幅降低了國Ⅲ發(fā)動機(jī)成本（相對高壓共軌便宜1~2萬），其次是打破了跨國公司對關(guān)鍵零部件的壟斷，維護(hù)了我國重卡行業(yè)的產(chǎn)業(yè)安全，同時也降低了這些高壓共軌關(guān)鍵零部件的價格（EGR推出后，進(jìn)口電控系統(tǒng)開始降價）。

 

當(dāng)發(fā)動機(jī)市場出現(xiàn)了高壓共軌和EGR兩種技術(shù)路線的產(chǎn)品后，國家主管部門明確了不管采用什么樣的技術(shù)路線，只要達(dá)到國家規(guī)定的排放標(biāo)準(zhǔn)，都可申請公告目錄，并進(jìn)行銷售。

 

隨后，國內(nèi)發(fā)動機(jī)企業(yè)紛紛進(jìn)行EGR發(fā)動機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)。2009年，國內(nèi)基本所有的重卡企業(yè)都推出了EGR技術(shù)的國Ⅲ重卡?，F(xiàn)在EGR發(fā)動機(jī)已經(jīng)是國Ⅲ重卡搭載的主流發(fā)動機(jī)。