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      1. 中集車(chē)輛CEO兼總裁李貴平接受麥肯錫專(zhuān)訪(fǎng):跳出“唯技術(shù)論”,打造新質(zhì)生產(chǎn)力的思考

        麥肯錫2024-06-22
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        中集車(chē)輛近年來(lái)業(yè)績(jì)不俗,不僅連續11年在半掛車(chē)生產(chǎn)企業(yè)中保持全球排名第一的地位,自身經(jīng)營(yíng)質(zhì)量也取得了長(cháng)足進(jìn)步,例如2023年經(jīng)營(yíng)利潤率達到13%,海外業(yè)務(wù)收入貢獻超過(guò)50%等。但與此同時(shí),受限于行業(yè)整體的傳統制造業(yè)屬性,中集車(chē)輛也面臨著(zhù)諸如國內需求放緩、傳統制造業(yè)尖端技術(shù)應用有限、低質(zhì)量競爭嚴重等復雜局面。為了應對嚴峻挑戰,中集車(chē)輛CEO兼總裁李貴平帶領(lǐng)公司全體在打造新質(zhì)生產(chǎn)力、不斷求新求變等方面做出了諸多積極嘗試且取得了不俗進(jìn)展。在與麥肯錫全球資深董事合伙人管鳴宇先生的對話(huà)中,李貴平先生結合中集車(chē)輛實(shí)際,分享了他對于如何擺脫低質(zhì)量競爭、領(lǐng)導企業(yè)打造新質(zhì)生產(chǎn)力等話(huà)題的深刻洞見(jiàn)。

        通過(guò)新質(zhì)生產(chǎn)力擺脫低質(zhì)量競爭

        管鳴宇:尊敬的李總,您好!首先祝賀中集車(chē)輛剛剛發(fā)布了令人振奮的財報。2023年是中集車(chē)輛第三次創(chuàng )業(yè)的元年,很高興能有機會(huì )與您一起回顧中集車(chē)輛前兩次的創(chuàng )業(yè)歷程,同時(shí)展望第三次創(chuàng )業(yè)。請問(wèn),此次創(chuàng )業(yè)與之前的最大區別是什么?

        李貴平:非常感謝。

        回顧之前的歷程,通過(guò)第一次創(chuàng )業(yè),中集車(chē)輛不僅開(kāi)啟了自身的半掛車(chē)業(yè)務(wù),同時(shí)也開(kāi)啟了中國半掛車(chē)產(chǎn)業(yè)正規化、工業(yè)化、規?;陌l(fā)展。隨后的第二次創(chuàng )業(yè)是圍繞著(zhù)構建半掛車(chē)業(yè)務(wù)的跨洋運營(yíng)格局,推動(dòng)半掛車(chē)全球供應鏈的構建。在第二次創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中,我們基本構建了半掛車(chē)業(yè)務(wù)的高端制造體系和管理新基建,但這并不足以幫助我們擺脫日益嚴峻的“內卷”局面。

        在2023年初,中集車(chē)輛高管團隊首次提出,為了更好地推動(dòng)半掛車(chē)跨洋運營(yíng)的高質(zhì)量發(fā)展,有必要開(kāi)啟第三次創(chuàng )業(yè);之后,在2023年8月的中期董事會(huì )上,我陳述了第三次創(chuàng )業(yè)的發(fā)展愿景和分三階段實(shí)施的路線(xiàn)圖,并得到了董事會(huì )的認同。

        我們的第三次創(chuàng )業(yè)是以“星鏈計劃”為標志,聚焦半掛車(chē)生產(chǎn)組織結構性改革;其本質(zhì)就是完善跨洋運營(yíng)的流程,大幅提升跨洋運營(yíng)的效率。為何將之稱(chēng)為創(chuàng )業(yè)呢?因為這一次的嘗試無(wú)任何先例可供借鑒。我們這一萬(wàn)多人的公司,就相當于航行在充滿(mǎn)未知、危機四伏的大海上。但我堅定地認為,只有這樣,我們才可以從根本上擺脫行業(yè)內卷,再次引領(lǐng)中國半掛車(chē)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展格局。

        管鳴宇:您所在的行業(yè)應該說(shuō)經(jīng)歷了很長(cháng)時(shí)間的低質(zhì)量競爭,您如何看待新質(zhì)生產(chǎn)力對于行業(yè)發(fā)展的意義?

        李貴平:內卷似乎已經(jīng)成為當下中國制造業(yè)的新常態(tài)。首先,我想有必要從源頭上先梳理一下,究竟何為低質(zhì)量競爭?這樣對于之后新質(zhì)生產(chǎn)力的討論會(huì )更有啟示。

        2004年,我國公布了第一版半掛車(chē)工業(yè)標準,也就是國標1589的起源。中國半掛車(chē)行業(yè)自此進(jìn)入工業(yè)化、規?;a(chǎn)的階段,年產(chǎn)量從 5萬(wàn)~6萬(wàn)臺,一躍進(jìn)入50萬(wàn)~60萬(wàn)臺的水平。短短20年內年產(chǎn)量翻了10倍;以產(chǎn)量計,不僅名列世界第一,甚至相當于北美和歐洲的產(chǎn)量總和。

        但是第一版國標對于尺寸和載重的描述有一定的模糊性,這就導致大量的小型企業(yè)推出了尺寸超限、載荷超重的產(chǎn)品并拿到了公告。整個(gè)行業(yè)在這種思潮下,產(chǎn)量及產(chǎn)能大幅攀升。好景不長(cháng),在經(jīng)歷了幾年的高速增長(cháng)的狂歡后,全行業(yè)迅速進(jìn)入嚴重供過(guò)于求的局面,供給側充斥著(zhù)低效的產(chǎn)能。

        隨著(zhù)國標1589~2017版的發(fā)布,行業(yè)打響了治理違規半掛車(chē)的第一槍。符合新國標的?;芬汗捃?chē)和轎運車(chē)迅速替代超限、超重的車(chē)型。然而,即便7年過(guò)去了,符合新國標的半掛車(chē)在整個(gè)運營(yíng)半掛車(chē)保有量的占比都沒(méi)有達到20%,所以淘汰超限、超重半掛車(chē)任重而道遠。我們也可以由此得出結論,目前行業(yè)內卷的根源,就來(lái)自于之前在高速增長(cháng)階段形成的低效半掛車(chē)的海量產(chǎn)能。

        在厘清了行業(yè)內卷的根源之后,我想圍繞新質(zhì)生產(chǎn)力來(lái)推演一下,看看它是否能根治在之前高速增長(cháng)階段所形成的龐大的低質(zhì)半掛車(chē)產(chǎn)能。隨著(zhù)我國宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),半掛車(chē)行業(yè)正在被倒逼著(zhù)接受新的發(fā)展理念,開(kāi)始構建新的發(fā)展格局。套用新質(zhì)生產(chǎn)力的定義和內涵來(lái)做一下推演,我們發(fā)現,半掛車(chē)產(chǎn)業(yè)可以通過(guò)以下三點(diǎn)來(lái)構建新的發(fā)展格局:

        一.創(chuàng )新半掛車(chē)的設計和生產(chǎn)技術(shù)

        二.推動(dòng)領(lǐng)先半掛車(chē)企業(yè)生產(chǎn)組織結構性改革

        三.將行業(yè)內過(guò)剩的產(chǎn)能資源在內循環(huán)和外循環(huán)下進(jìn)行重新的配置

        這一新的發(fā)展格局可以創(chuàng )造出更高的生產(chǎn)水平、更好的客戶(hù)體驗以及可持續的盈利能力,并幫助整個(gè)產(chǎn)業(yè)從本質(zhì)上擺脫內卷局面。

        傳統制造業(yè)打造新質(zhì)生產(chǎn)力的破局之道

        1.創(chuàng )新設計和生產(chǎn)技術(shù)

        管鳴宇:新質(zhì)生產(chǎn)力包含很多核心要素,技術(shù)是其中一項。那么在中集車(chē)輛所處的這樣一個(gè)傳統行業(yè),還有多少新技術(shù)?您如何看待這些技術(shù)突破?技術(shù)突破對于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的新增長(cháng)點(diǎn)的培育會(huì )帶來(lái)何種影響?

        李貴平:新質(zhì)生產(chǎn)力有三點(diǎn)內涵:新動(dòng)能、新模式、新產(chǎn)業(yè);而這三點(diǎn)并不是單純地由技術(shù)驅動(dòng),而是技術(shù)與商業(yè)的發(fā)展相疊加。針對行業(yè)過(guò)剩的低效產(chǎn)能,中集車(chē)輛有自己的解決方案。我們在國內有7家半掛車(chē)制造企業(yè);從某種程度上來(lái)說(shuō),我們也是業(yè)內龐大低效產(chǎn)能的組成部分之一。我們一年前開(kāi)始啟動(dòng)“星鏈計劃”,重點(diǎn)針對的是如何整合這7家半掛車(chē)制造企業(yè)各環(huán)節的資源,構建符合“星鏈計劃”愿景的新型的半掛車(chē)生產(chǎn)組織。這個(gè)新型的生產(chǎn)組織將會(huì )包含采購、生產(chǎn)、流通、分配等關(guān)鍵的價(jià)值鏈條。

        “星鏈計劃”有兩個(gè)層面的存在,一是組織發(fā)展,二是運營(yíng)發(fā)展。這就會(huì )涉及到大量的新技術(shù),尤其是數字化技術(shù)。以設計技術(shù)舉例,或許半掛車(chē)的車(chē)型設計看起來(lái)有些千篇一律,但其實(shí)使用的手段是不一樣的:“星鏈計劃”要求的半掛車(chē)設計全部由數字化的方式來(lái)完成,包括數字化建模以及PLM上線(xiàn);同時(shí),通過(guò)從數字化設計中提煉出來(lái)的數據,可以在EPS平臺上實(shí)現核心零部件的集采。另外,例如制造的要求與路徑,以及對每一個(gè)路徑上核心工作島的制造細節的細致指導,也可以從PLM平臺上面提煉出來(lái)。由此,數字化流程就從設計、集采打通到了生產(chǎn)。

        另外,半掛車(chē)生產(chǎn)所需的核心零部件以及全球供應鏈的管理,與具體的半掛車(chē)制造工廠(chǎng)是解耦的,這也有助于我們解決及時(shí)交付的問(wèn)題。

        關(guān)于分配這個(gè)環(huán)節,半掛車(chē)過(guò)去都是單獨進(jìn)入分銷(xiāo)渠道?,F在我們也在積極地探索與領(lǐng)先的牽引車(chē)廠(chǎng)商合作,形成“好頭牽好掛”的商業(yè)模式。向客戶(hù)提供“牽引車(chē)加半掛車(chē)”的組合,或“公路列車(chē)”。這看似是從半掛車(chē)生產(chǎn)組織的結構性改革起步,實(shí)際上里面涉及到了大量的新技術(shù),另外也會(huì )催化出新的商業(yè)模式。

        2.企業(yè)組織結構性變革

        管鳴宇:的確,新技術(shù)非常重要,但對于企業(yè)轉型而言,更核心的任務(wù)是把技術(shù)用好,在各個(gè)環(huán)節充分發(fā)揮新技術(shù)帶來(lái)的新動(dòng)能。您剛才也提到了,在新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展過(guò)程中,每一個(gè)環(huán)節需要把資源做一些重新的優(yōu)化和配置,這自然會(huì )對企業(yè)的組織發(fā)展提出新要求。對此您是怎么看的?

        李貴平:構建新質(zhì)生產(chǎn)力的一個(gè)核心抓手,就是推動(dòng)生產(chǎn)組織的結構性改革。另外一個(gè)核心抓手是重新配置資源。這兩個(gè)抓手之間的關(guān)聯(lián)十分緊密。我們在推動(dòng)生產(chǎn)組織結構性改革的過(guò)程中,會(huì )盡量保留或者重新利用原來(lái)的廠(chǎng)房設施,同時(shí)要把現有的員工盡可能利用好,而不是簡(jiǎn)單的分流。這就涉及到了您剛才提到的組織發(fā)展。以我們的“星鏈計劃”為例,它有自身的愿景以及發(fā)展路線(xiàn)圖。以此為基礎,我們構建了一個(gè)頂層的“星鏈計劃”促進(jìn)委員會(huì )。在促進(jìn)委員會(huì )的指導下,我們按照“星鏈計劃”的愿景和路線(xiàn)圖構建了新的生產(chǎn)組織。

        在新的生產(chǎn)組織里的生產(chǎn)要素,尤其是廠(chǎng)房,我們都是用原有的。但我剛剛也提到了在產(chǎn)品設計端采用的新技術(shù),因此產(chǎn)線(xiàn)需要根據新的設計技術(shù)進(jìn)行重新布局。換言之,我們的生產(chǎn)線(xiàn)從原來(lái)一條完整的產(chǎn)線(xiàn)轉化成基于大量高端制造設備構成的工作島,并且具備一定的柔性。同時(shí),它也適應于設計數字化的趨勢,因為數字化工作島的生產(chǎn)指令都是從數字化管理系統直接推送過(guò)來(lái)的。

        這樣就出現了一個(gè)問(wèn)題。比如,既有的生產(chǎn)員工可能不適應新型的工作島,或者產(chǎn)品設計工程師對數?;漠a(chǎn)品設計流程缺乏了解等。所以就要升級員工隊伍,讓他們能夠適應新的生產(chǎn)組織。

        我們的經(jīng)驗是,對于白領(lǐng)員工,要建立一個(gè)穩定的中臺。例如,我們的全球半掛車(chē)技術(shù)總部就是一個(gè)典型的中臺。通過(guò)這個(gè)中臺,我們把分散在7個(gè)工廠(chǎng)的工程師收攏并進(jìn)行培訓??赡苓@些工程師之前的工作崗位在生產(chǎn)組織的結構性改革中消失了,但我們能夠通過(guò)穩定的中臺組織對其進(jìn)行技能培訓。另一方面,我們建立了敏捷型的作業(yè)中心,例如星鏈半掛車(chē)年度車(chē)型中心。該中心要根據整個(gè)“星鏈計劃”的要求迅速推出年度車(chē)型且快速迭代。兩方面結合,就能夠迅速轉化并升級我們的工程師隊伍。

        同理,對于生產(chǎn)工人,我們在工廠(chǎng)層面建立了生產(chǎn)培訓中心。通過(guò)該中心,員工得以回爐然后重新上崗。我們重新設立了KPI,員工也因此激情滿(mǎn)滿(mǎn)。

        管鳴宇:應該講,您正在摸索一條打造新質(zhì)生產(chǎn)力的獨特道路,相信這對很多中國企業(yè)會(huì )有極強的借鑒意義。這條道路可能有些許“舊瓶裝新酒”的味道,但是這個(gè)瓶子也并非原來(lái)的舊瓶,因為您在當中做了很多新的改變,加入新的配置等。您能給我們再多分享一些嗎?

        李貴平:好的。以新能源汽車(chē)方面的實(shí)踐舉例,比如新能源的水泥攪拌車(chē)。通過(guò)聯(lián)手合作伙伴,我們推出了混動(dòng)型的水泥攪拌車(chē),進(jìn)入了小批量的生產(chǎn)。

        在研發(fā)過(guò)程中,我們采用了剛剛所講的數字化設計手段,并且推動(dòng)合作伙伴采用同樣的數字化設計平臺,雙方由此實(shí)現了無(wú)縫對接。之所以要達成這個(gè)效果,是因為在新能源的場(chǎng)景下,由于電驅橋的設計及布置、能量回收、電池包管理等因素,“頭”與“掛”之間不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的物理組合,兩者之間的關(guān)聯(lián)變得更加密切了。另外,由于電驅橋的介入,整車(chē)的操控、剎車(chē)、轉向等也會(huì )產(chǎn)生很大變化;這就更需要“頭”與“掛”之間實(shí)現高效協(xié)同。數字化設計平臺既有利于合作雙方實(shí)現高效的設計協(xié)同,也有利于實(shí)現產(chǎn)品的快速迭代。

        管鳴宇:李總,您剛才講的內容特別振奮人心。因為您不單把中集車(chē)輛的很多生產(chǎn)要素、運營(yíng)方式等做了深度變革,也給更廣闊的產(chǎn)業(yè)共同進(jìn)步與結構發(fā)展提出了新思路。您覺(jué)得從中集車(chē)輛新質(zhì)生產(chǎn)力的打造出發(fā),以及您剛才提到的跟合作伙伴的深度共創(chuàng ),這些會(huì )使整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生哪些重要變化?

        李貴平:我們可以把整個(gè)產(chǎn)業(yè)的背景稍微放大一點(diǎn),放大成牽引車(chē)加上半掛車(chē)的產(chǎn)業(yè)鏈。我們可以看到,企業(yè)一旦啟動(dòng)生產(chǎn)組織的結構性改革,就需要投入非常多的資源,以及在“破”與“立”之間進(jìn)行權衡。這就需要強大的領(lǐng)導力與堅定的信念。

        目前行業(yè)中為數眾多的中小型企業(yè)中,可能只有小部分具備強大的領(lǐng)導力與堅定的信念去推動(dòng)結構性改革。頭部企業(yè)或許相對容易一些。所以我們可以期待,就像任何的行業(yè)轉型升級一樣,最終行業(yè)內的企業(yè)數量會(huì )減少,規模會(huì )向頭部企業(yè)集中。同樣的結果也會(huì )適用于牽引車(chē)行業(yè)。

        其次,企業(yè)自身在生產(chǎn)組織結構性改革中會(huì )采用各種各樣的數字化技術(shù),這使得未來(lái)企業(yè)之間的協(xié)同會(huì )更加容易實(shí)現。類(lèi)似的協(xié)同不僅僅體現在之前提到的“頭”與“掛”之間的優(yōu)化,也包括在智能化、無(wú)人駕駛等更高層級的技術(shù)協(xié)作。

        另外我大膽預測,今后在公路列車(chē)銷(xiāo)售及售后服務(wù)領(lǐng)域也會(huì )產(chǎn)生出大量新動(dòng)能。

        3.內外雙循環(huán)下企業(yè)資源的優(yōu)化配置

        管鳴宇:“出?!笔侵袊髽I(yè)界最近的熱詞,而中集車(chē)輛已經(jīng)在之前的第二次創(chuàng )業(yè)階段實(shí)現了跨洋運營(yíng)。您有哪些經(jīng)驗可以和大家分享?

        李貴平:簡(jiǎn)而言之,做好“跨洋運營(yíng)、當地制造”,我們需要關(guān)注高端制造體系和管理新基建這兩個(gè)基石性要素。中集車(chē)輛在2019年提出了構建全球半掛車(chē)的高端制造體系,它的核心要素有5點(diǎn):升級產(chǎn)品模塊,完善燈塔工廠(chǎng),啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)變革,數字化供應鏈,以及推動(dòng)組織發(fā)展。

        中集車(chē)輛在2020年又提出了構建企業(yè)管理的新的基礎建設,簡(jiǎn)稱(chēng)管理新基建,并在過(guò)去4年中不斷迭代。管理新基建的核心要素也有5點(diǎn):數字化的預算管理、數字化的現金流管理、數字化的報表管理、鼓勵高質(zhì)量發(fā)展的績(jì)效體系以及激勵體制;我們內部稱(chēng)之為預算2020、現金2021、報表2022、激勵2022以及績(jì)效2020。這里的年份代碼是指流程推出的時(shí)間,這也意味著(zhù)這些流程都已經(jīng)經(jīng)過(guò)了3~4年的迭代并在不斷成熟。高端制造體系和管理新基建核心要素的內涵已經(jīng)見(jiàn)諸過(guò)去4年發(fā)布的年報及新春致辭,我在這里就不一一贅述了。

        管鳴宇:確實(shí),在您的歷年新春致辭中,我們都能看到,中集車(chē)輛在不斷發(fā)布令人振奮的業(yè)績(jì)。但在全球日趨復雜的大環(huán)境下,很多企業(yè)布局出海業(yè)務(wù)時(shí)會(huì )選擇通過(guò)當地制造來(lái)推動(dòng)國際化發(fā)展。在這個(gè)領(lǐng)域,中集車(chē)輛大力推動(dòng)國內和國外生產(chǎn)資源互相配合,進(jìn)行“聯(lián)合作戰”,這背后的考量因素會(huì )有哪些?

        李貴平:2010年起,中集車(chē)輛啟動(dòng)了“第二次創(chuàng )業(yè)”的舉措,全面構建跨洋運營(yíng)的發(fā)展格局。我們外循環(huán)企業(yè)的營(yíng)收占比從2010年的20%上升到當下的超過(guò)50%。中集車(chē)輛的海外企業(yè)立足當地制造,推動(dòng)當地銷(xiāo)售,完善當地服務(wù)。同時(shí)海外板塊作為我們全球半掛車(chē)業(yè)務(wù)的組成部分,充分利用了中集車(chē)輛完善的全球供應鏈,也參與共建、共享了全球半掛車(chē)核心零部件的生產(chǎn)組織,并通過(guò)這兩個(gè)抓手實(shí)現了更高效率的生產(chǎn)水平。

        在此,我想以我們在歐洲的半掛車(chē)制造企業(yè)SDC為例稍加解釋。2016年,中集車(chē)輛收購了英國公司SDC,在接下來(lái)的幾年,因為宏觀(guān)因素以及運營(yíng)上的一些短板,SDC的業(yè)績(jì)每況愈下,盈利下降。2021年,我們下決心讓SDC啟動(dòng)轉型升級,轉型的核心抓手就是充分利用中集車(chē)輛完善的全球供應鏈,并共享中集車(chē)輛全球半掛車(chē)核心零部件的生產(chǎn)組織。通過(guò)這兩個(gè)抓手,SDC生產(chǎn)效率得到了較高提升,業(yè)績(jì)實(shí)現了大步跨越。進(jìn)入2023年以后,歐洲半掛車(chē)制造行業(yè)深受高通脹帶來(lái)的傷害,而SDC利用全球供應鏈成功緩解了通脹壓力,并順應通脹合理提升售價(jià),擴大了毛利,盈利創(chuàng )下了歷史新高。這個(gè)例子非常清晰地體現了我們如何推動(dòng)全球供應鏈以及半掛車(chē)核心零部件的生產(chǎn)組織,讓該組織不僅服務(wù)于國內的半掛車(chē)制造,也服務(wù)于海外的半掛車(chē)制造。

        另外我想提一下,全球供應鏈的建設與發(fā)展既包括中國企業(yè)大規模走向海外,也包括海外企業(yè)在中國的深耕。以中國半掛車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展為例,它的發(fā)展離不開(kāi)全球供應鏈的推動(dòng)。早在20多年前,德國領(lǐng)先的半掛車(chē)行走機構的核心供應商就開(kāi)始在中國投資設廠(chǎng),并且如今它們在中國的業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)枝散葉。2017年新國標要求半掛車(chē)行走機構使用空氣懸掛和盤(pán)式制動(dòng),而這些領(lǐng)域目前主要還是以歐洲和北美的半掛車(chē)核心零部件企業(yè)為主。這些國際企業(yè)積極介入了中國市場(chǎng)的轉型升級,與中國的半掛車(chē)制造企業(yè)形成了良好的互聯(lián)互通。

        如何促進(jìn)新質(zhì)生產(chǎn)力的打造:給CEO同行的建議  

        管鳴宇:李總,您剛才提到的SDC整體轉型的例子非常振奮人心。在新的時(shí)代,有種說(shuō)法,我們正從以前的烏卡(VUCA【1】)時(shí)代進(jìn)入了新的巴尼(BANI【2】)時(shí)代。在這樣的一個(gè)過(guò)程中,您對您的CEO同行們有什么建議?

        李貴平:幾年以前剛聽(tīng)到烏卡的時(shí)候,我就覺(jué)得壓力很大;去年看到麥肯錫在一篇文章中提到了巴尼,壓力就更大了。應該說(shuō),傳統的增長(cháng)邏輯和法則已不再適用于巴尼時(shí)代。這也意味著(zhù),當下中國的CEO們除了創(chuàng )新求變,別無(wú)選擇。在大變局中膽怯,才是真正的風(fēng)險。

        中集車(chē)輛在一年前下決心啟動(dòng)“星鏈計劃”,推動(dòng)半掛車(chē)生產(chǎn)組織的結構性改革,這是一個(gè)先破后立的過(guò)程。我們在麥肯錫的幫助下提煉了 “星鏈管理心態(tài)”,激勵每一位參與者咬緊牙關(guān),堅持到底?!靶擎湽芾硇膽B(tài)”的核心要點(diǎn)包括:

        一、忘記過(guò)去,面向未來(lái),專(zhuān)注增量。

        二、對中集車(chē)輛總體優(yōu)勢有自信,對中集車(chē)輛在局部的劣勢有認知。

        三、從防守轉向進(jìn)攻思維,用靈活的心態(tài)和手段進(jìn)攻、進(jìn)攻再進(jìn)攻。

        四、充分授權,屬地決策,動(dòng)態(tài)管理。

        管鳴宇:李總,您剛才談到,在打造新質(zhì)生產(chǎn)力的諸多變革中,領(lǐng)導力至關(guān)重要。作為CEO,您帶領(lǐng)中集車(chē)輛走過(guò)了好幾次變革。那么,對于打造新質(zhì)生產(chǎn)力以及第三次創(chuàng )業(yè),您認為CEO最核心的要素是什么?

        李貴平:當下是一個(gè)大變局。作為企業(yè)的領(lǐng)導者,CEO首先要具備觀(guān)察經(jīng)濟長(cháng)周期轉折點(diǎn)的洞察力。其次,要有啟動(dòng)轉型升級的勇氣。這兩點(diǎn)是CEO的份內事,但一個(gè)優(yōu)秀的CEO不能止步于此。

        我最近讀了一本書(shū),麥肯錫出版的《卓越領(lǐng)導者的思維模型》。這本書(shū)講述了當領(lǐng)導者在觀(guān)察到長(cháng)周期的轉折點(diǎn)出現并下定決心要去推動(dòng)轉型升級以爭取破局的時(shí)候,在具體操作層面有哪些領(lǐng)導力有助于大幅度提高轉型的成功概率,我對此頗有共鳴。我想借書(shū)上的一些智慧跟大家稍微分享一下:

        CEO要有引領(lǐng)組織頂層設計的能力,包括文化建設,組織設計,以及人崗匹配。

        在解決了組織的結構問(wèn)題后,接下來(lái)要關(guān)注團隊的建設,包括團隊之間的互補互聯(lián),團隊之間建立彼此良善的共事方法,以及良好的運營(yíng)節奏。

        總結起來(lái)就是,CEO要有洞察經(jīng)濟長(cháng)周期拐點(diǎn)出現的能力;CEO要有推動(dòng)轉型升級破局的勇氣;以及CEO要能夠領(lǐng)導好高管團隊,與其一起引領(lǐng)組織設計,推動(dòng)團隊建設。只有如此,我們方能在巴尼時(shí)代闊步前行。

        管鳴宇:特別感謝李總的分享,也預祝中集車(chē)輛在李總的帶領(lǐng)下創(chuàng )造新的奇跡,打造新質(zhì)生產(chǎn)力,為中國企業(yè)探索出一條新的路徑。

        李貴平:非常感謝管老師!也感謝麥肯錫過(guò)去10年里在中集車(chē)輛跨洋運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節與我們共同推動(dòng)轉型升級。更加期待與麥肯錫的專(zhuān)家團隊一起來(lái)系統地推動(dòng)中集車(chē)輛的“星鏈計劃”!

        責任編輯:王思思
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